出品｜网易科技《锐度》栏目组
作者｜闫妍
编辑｜丁广胜
（网易科技拍摄，于 2018 年乌镇）
当互联网公司开始迈入盈利周期，强调降本聚焦，讲究兑现利润。人们发现，拼多多早已是个“盈利怪物”。
最新财报显示，2023 年拼多多依旧保持了巨大的增长：全年净利润 600 亿元，成为了中概股中仅次于腾讯和阿里的存在。其中，净利润率高达 24.24%，远超阿里的 7.55% 和京东的 2.14%。
业绩增长也体现在了市值变化上。2019 年底，阿里市值 5690 亿美金，京东和拼多多分别是 514 亿美金、440 亿美金，拼多多不敌阿里市值的十分之一。时至今日，拼多多市值飞升至 1566 亿美金，实现了近 4 倍的增长，而阿里市值折损约 7 成仅剩不到 1800 亿美金，京东则在 410 亿美金上下徘徊难见起色。
拼多多的人效，更让人眼前一亮。约 1.3 万的人员规模，做到了 2476 亿元的营收。
截至 2023 年 12 月 31 日，拼多多拥有员工约 1.3 万人，阿里的员工总数为 21.9 万人，京东的员工总数超 62 万人（含京东物流一线员工）。2023 年，拼多多总营收为 2476 亿元，阿里营收 8687 亿元，京东营收为 1.08 万亿元。阿里和京东的营收规模分别是拼多多的 3.5 倍、4.4 倍，但员工数量却是拼多多的 17 倍、48 倍。
拼多多，这个在管理方式、组织架构、战略打法都反互联网主流逻辑的存在，却能在互联网下半场笑傲全场，堪称现今最“疯狂”的商业故事。
网易科技《锐度》栏目通过走访，对话曾近距离接触过拼多多创始人黄峥的投资人、创业者等，试图解答拼多多到底强在哪里？是如何变强的？以及这台巨大的效率机器又是如何运转的？
一｜拼多多的“高人效”是如何做到的？
在《致阿里》在阿里内部引起轩然大波时，其中一条热评是：“如果你想体会‘纯粹’的雇佣关系，那么请去拼多多……”
“我感受不到自由度，但想要放弃的时候很多次不舍得。”一位拼多多员工介绍，这家公司的薪酬一般由现金、股票、年终奖励构成，每年还会有一次普调加薪（早期为一年两次）。拼多多的薪资通常是行业平均水平的1-2 倍，给期权也比较大方（一般锁定 3 年，从第 4 年开始能拿到四分之一，全部拿到需要 7 年），不仅挖到了最适合业务发展的人才，留住了渴望挣钱的年轻人，也成就了这家公司高执行力的根源。
上海拼多多总部，也被称为“铜墙铁壁的金虹桥。”
这里大多数人执行着 10106（早 10 晚 10 做六休一）或 11116（早 11 晚 11 做六休一）工作制，一天 12 个小时“超长待机”。
除此之外，这家公司还存在着一系列“铁的纪律”：中午和晚上各有 1 小时的吃饭/休息时间；出差航班需要选择早9：00 前或晚 18：00 后，且是该时间段内价格最便宜的航班（早期需截图与 HR 进行确认）；打卡迟到一分钟即扣除时薪......
为追求极致的效率，在工作方式上，拼多多从上到下贯彻的是，颗粒度极高的考核标准——也就是将工作目标清晰度提到最高，执行最具体的事情，精确量化工作成果，考核每月进行一次，结果对组内所有人公开，每个人都要“跑起来”。
这背后，主要源于拼多多实权二号人物顾娉娉（花名：阿布）的一丝不苟和精力充沛。这位身材娇小的黄峥浙大学妹，不仅是多多买菜、Temu 等探索业务的第一负责人，也一手搭建了拼多多缜密的行政和管理制度，时刻盯着这个庞大效率机器的每个螺丝钉是否松动、迟缓。就像她的微信签名一样，“小小的个体，大大的能量”。
一位初入职场 2 年的女孩分享，拼多多的工作让她在上海生活并攒下了 20 万块钱。“不会对公司产生太多怨言，反而我觉得大家都像打鸡血一样在努力干活，这个工作你不干有的是人想干。”她和身边不少同事一样，来自小地方，拥有 985/211 的高学历，聪明且非常勤奋，对于留在上海和挣到钱有着巨大渴望。
在各大社交媒体中，不少拼多多的面试者分享过他们的《面经》。比较一致的是，面试官会问到候选人对于 11116 工作强度的看法。这些《面经》建议：“不要只回答能够接受，一定要从个人未来成长和职业发展的角度来讲为什么能接受，并表达家人对此非常支持。”
为了留住核心人才，拼多多的竞业限制协议在业内也非常知名。出名的原因，一是面向人员众多，二是覆盖了“互联网的半壁江山”。
一位拼多多早期员工向《锐度》栏目介绍了这家公司发起竞业协议的一般规律：有期权股票的容易竞业，能看到核心商业数据的容易竞业，重要部门资深骨干容易竞业。“我了解的是，大部分基础岗位是不会被竞业的，如果你被禁了，说明真的很优秀。”
除了高工作强度和高压管理之外，拼多多实现高人效的另一个秘密——通过外包的方式进行大量用工。
效率至上的拼多多，深知人员规模一旦提升，管理成本和难度也将几何倍上升。“拼多多的人效很高，但没大家说得那么高。”据电商分析师、海豚社创始人李成东了解，“像多多买菜和 Temu 业务有很多人根本没有计算进去，比如多多买菜这么重的模式，他们是通过外包合作解决的问题，这家公司只做最核心的事情。”
有人曾这样评价拼多多，“这家公司是国内少数将情感维度从经营管理中抽离出来的企业之一。”
但在外界看来“冰冷”的管理方式，却也是不少员工眼中“纯粹”的职场环境。“把精力投入到做事上，不需要给领导和同事提供情绪价值，也没时间搞人格贡献，凡事凭业绩说话。”一位拼多多员工透露，她曾见到过适应不了其他大厂复杂工作环境，希望“回流”拼多多的人。
她建议，喜欢挑战，能够抗压，自我情绪调控能力强的同学适合来到拼多多。“越是核心的部门优秀的人越多，能学到的也越多，不过大家都很忙，不太能照顾到情绪。”
二｜高管冲向一线，自上而下推动创新
一位消费行业投资人向《锐度》栏目表示，这家公司拥有着最默契、最团结的核心管理团队。“这让它成为了一个高效运转体，战斗力更强，也能快速响应市场的变化。”
拼多多的核心管理者之一顾娉娉（花名：阿布），和接替黄峥担任 CEO 和董事长的陈磊（花名：土豆），从 2007 年开始就跟随黄峥一起创业。去年被任命为拼多多联席 CEO 的赵佳臻（花名：冬枣），也是创立拼多多的联合创始人之一。有消息称，赵佳臻与黄峥、顾娉娉等人的关系，至少要追溯至 2009 年黄峥做数码电商欧酷网时期。
在拼多多，有不少管理层以水果蔬菜作为花名，他们至少是在“拼好货”时期就已经追随黄峥的“老将”。例如， Temu 的核心高管余景浩（花名：葡萄），以及先后负责拼多多人力资源和招商部门的陆君娟（花名：芒果）。
（制图：网易科技。部分资料来源：晚点 Latepost、雷锋网、国海证券研究所等。备注：由于内部架构调整频繁，存在与最新架构存在差异的可能，仅供参考）
2016 年，黄峥公号发布的《如创业的投资和如投资的创业》文章提到，巴菲特和 Bill Gates 在某次和 MBA 同学的对话中问台下的同学一个问题，大意是如果你把你的每一个同学当做一个公司，然后你要把自己当前所有的钱投给一个“他”，占5%，你会选哪一个？往往你不会选最聪明的或是能力最强的，而会选最可信赖的。
黄峥写道，“这个比喻对于创业选合伙人来说尤为适当，往往我们要的是可信任的长期搭档，而不是看似能力很强却永远不知道他会不会背后捅刀的人。”
长久的信任让这群高管更敢于“扣动扳机”。他们不是简单待在办公室听汇报或向上汇报的“传话筒”，而是会下场深度参与并推动变革。
拼多多要求管理层深入业务一线。例如，赵佳臻（花名：冬枣）在 2020 年社区团购大战中，收到开城通知当天就飞往江西南昌，带队拿下多多买菜最需要攻下的“山头”。2022 年，拼多多发力 Temu，赵佳臻立刻飞到美国主持招商工作。
拼多多另一位联合创始人孙沁（花名：达达），也曾是这家公司的法人，在多多买菜时期被调任至社区团购业务一线，担任西北大区总负责人，主要负责甘肃省和青海省的业务发展。
不止一位采访对象向《锐度》栏目透露，这是一家权力高度集中的企业，再配合极度扁平化的组织架构（公司层级只包括一级主管、二级主管、小组长和员工），让一项指令能很快到达体系内的每一个人，并保证得到很好的执行。
这套高效的组合让拼多多像狼群一样，以黄峥、顾娉娉等组成的核心层做出决策，管理层排兵布阵，执行层刚性执行，从上至下纪律严明，最高限度的忠诚、服从，面对“猎物”穷追不舍。
拼多多对内仍强调自己是一家创业公司，全体员工需要保持危机感和创业的心态。即便是一级主管，如果能力模型不能适应新变化的挑战，或不能坚决贯彻的执行指令，黄峥也曾亲自下手摘除并裁撤团队。
拼多多的核心管理层都是黄峥意志的坚定执行者，甚至行事风格都有些近似。《锐度》栏目作者曾近距离接触过黄峥和陈磊本人，性格上偏内向、低调但实干，与人沟通会显得拘谨，只有谈到熟悉的技术、管理等问题会多聊两句，但也点到为止。
2018 年，时任拼多多 CTO 的陈磊罕见出席某场行业峰会，一个人背着电脑包从机场打车到会场，全程没有助理陪同，上台前的等待时间里，始终在电脑前进行着工作。演讲结束后，立刻动身乘晚班机返回上海。
也是在这场大会中，主持人问他，拼多多用不到 3 年时间，走了很多人 5 年、10 年的路，未来的拼多多要靠什么？
陈磊回答，“未来发展就要靠执行，花极大的精力把每一个细节优化好。”
三｜“一锤定音”的黄峥
2015 年，新经济 100 人创始人兼 CEO、山海创办人李志刚与拼多多&拼好货董事长黄峥结识，两人第一次见面就交流了 4 个多小时。
“他是一个低调、不爱社交、善于独立思考的人，也是非常强势、果断、一锤定音的这么一个人。”李志刚讲。
彼时，电商市场由阿里、京东两大巨头强势主导，看似固若金汤的市场格局，实则暗流涌动。抖音正式上线，淘宝直播开始试水直播电商，黄峥推出了“社交电商”拼多多，这些在当时看似不起眼的变化，在时间的催化下不断积蓄、酝酿着颠覆的能量。
2016 年冬天，看到这些变化的征兆，李志刚组织了一场“新电商”论坛，他第一个想到的是老朋友黄峥。在去深圳出差的路上，他发微信给黄峥，“我想在上海办一场新电商的活动，能不能帮我邀请下嘉宾，他很快就回复我说邀请张良伦和陈琪行不行，陈琪是他浙大的师弟。”
今天，拼多多被大众津津乐道的核心战略，如“重投农业”、“消费者第一”、“低价策略”及“出海电商”等等，诞生的萌芽至少可以追溯至 2016 年，作为拼多多的“超级大脑”，黄峥一直在稳步推进当年的一些策略和打法。
2016 年 12 月 8 日，这场由黄峥牵头的圆桌论坛正式落地。贝贝网 CEO 张良伦、美丽联合集团 CEO 陈琪以及黄峥一同出席，讨论的主题是“在巨头夹缝中野蛮生长”。
36 岁的黄峥主张，与巨头共舞要避免直接冲突，抓住其漏洞打造差异化竞争力。“我认为更多时候还是回归到对消费者诉求的挖掘，对消费者诉求的挖掘越深刻，那么你一定程度上能赢得用户的拥护，自然也会成就一个伟大的公司。”
针对全球化布局问题，黄峥讲，“中国的电商发展到现在已经是全世界领先了，不管是前端的支付流程、体验，还是后端的物流效率，哪怕跟美国的亚马逊比都是先进的。一个全球领先的东西，你不走出去，是没有道理的。”他直言，“这件事情对于我们公司来讲，我觉得是迟早会做，而且应该会比较快做的。”
李志刚回忆，黄峥曾跟他探讨过农业和低价竞争的话题。“他说两个巨头，阿里解决了服装的问题，京东解决了 3C 的问题，但是中国的农产品和生鲜问题没有人解决，我试试看能不能解决一下。”对于自己的经商哲学，黄峥曾打过一个比方，“假如有 80、70、60 分的三种品质苹果，拼多多要将 70 分品质的苹果卖 60 分的价格。”
时至今日，电商大战早已从市场规模的竞争，进入到战略层面的高阶博弈。
“拼多多的业务做到了极致的聚焦，这也是它能够逆袭成功的关键所在。”在电商分析师、海豚社创始人李成东看来，这家公司在低价、出海和重投农业等重大策略上，几乎做到了屡战屡胜，背后是创始人的专注和聚焦。
他想强调，一家企业拼到最后是在拼创始人的认知和格局，需要对行业发展有深刻的认知和常识，对市场变化有敏锐的洞察，对领军作战有丰富的经验。“创始人的时间是一家公司最核心的资产。”
但接受采访的几位分析师眼中，拼多多的策略和打法都不是不可复制的，阿里和京东也并非忽视了低价市场的竞争。2017 年阿里就推出了淘特制衡拼多多，一直在推进千人千面、分发头条化的改革；另一面 2018 年京东也上线了拼购小程序，甚至刘强东还亲自下场带队过“京喜”业务。
“作为上一阶段最成功的公司之一，当它迈向新时代、新周期，它是有包袱的。”果集飞瓜首席数据分析师神婆直言，“阿里也好，京东也好，过去 20 年好不容易做成了消费升级，现在让跑惯大赛道的人拐道走小巷，组织上下需要花很长时间重新适应新牌面，就是由奢入俭难，红利吃饱的人不可能与白手起家的人斗志相同，内部很多人从主观能动性本能上排斥改变，这种向下之争很难再打得动拼多多。”
拼多多的 9 年历史，是一个在激烈商业竞争中不断争取长期生存权的过程，如果拼多多的领导者缺乏内外环境的危机感和忧患意识，没有狼群一般的警觉和穷追不舍，必然无法从角落里杀出重围。
但对效率的极致追求，有没有副作用？
英国经济学家阿尔弗雷德·马歇尔（AlfredMarshall）在《经济学原理》中谈到效率问题，他提出希望、自由与变化三个因素与人生活的活力密切有关。希望和自由使人乐于工作，有助于发挥人们的主动性与创造性。而有了变化才会有生机，单调的生活只会损害人们的积极进取精神，以至于破坏身体的活力。
在如今越发复杂的商业环境中，拼多多的管理文化和组织能力无法轻易判定好与坏，或许这是与其现状最适配的管理策略，也是拼多多管理者认清形势后选择的“战时办法”。
但随着这家公司的高速增长，人员规模和业务范围不断扩张，这套反常规的管理机制是否还能继续奏效，也是拼多多要面临的独特难题。
参考资料：
左林右狸：《Temu 生死时速 2023》
晚点 LatePost：《谁在管理拼多多：超级大脑和原子化组织》
雷锋网：《Temu 动物凶猛》
环球网：《新经济 100 人论坛：仅次马云的三小巨头这样野蛮生长》
财经杂志：《对话拼多多黄峥：后流量时代，只有错位竞争才能生存》
《互联网公司 2019 市值榜》
网经社：《拼多多 1.3 万员工人均利润 242 万背后三项核心能力》
